En estos últimos 05 años se comenta mucho de grandes cambios
en el sector educación, si bien algunos casos de resultados son favorables;
pero solo es una muestra y no representa la realidad nacional. Todavía existen
escuelas públicas en fronteras y zonas más alejadas del país en condiciones de
pobreza en infraestructura y equipamiento, es decir, la equidad y calidad es un
sueño. Sin irnos lejos en Lima existen escuelas abandonadas a su suerte
donde el asesoramiento pedagógico es escaso o insuficiente, solo se preparan
para la coyuntura. Caso concreto es el llamado semáforo que llega a la escuela
a contar la presencia de estudiantes, docentes y la permanencia del Directivo.
Termina la visita siguen haciendo más de lo mismo. El Ministerio piensa que
otorgándoles enormes responsabilidades a los Directores, saturándoles de
actividades, muchas veces intrascendentes va cambiar la educación.
Es verdad los estudios sobre
eficacia escolar sostienen: Después del docente es, el director, (Moorman 2008)
como principal responsable de la gestión escolar, cumple un papel central al
articular, conducir y facilitar una serie de procesos al interior de la
escuela. La
calidad de las escuelas depende de la calidad del equipo directivo, en tanto
sus miembros ejerzan un liderazgo eficaz, que influya en las motivaciones,
capacidades y condiciones de trabajo de los docentes, quienes, a su vez,
moldearán la práctica pedagógica en las aulas y, por consiguiente, los
aprendizajes de los estudiantes. Mejor dejemos la teoría, cambiemos la
pregunta.
¿Qué no deben hacer los directores de escuelas públicas en la gestión escolar con miras al 2021 año del bicentenario?.
Ayer conversamos con unos
amigos directores e intercambiamos algunas ideas que los compartiré en mi
blogs. Para empezar en
gestión escolar no hay recetas, si preguntamos a un Director que tiene éxito en
su gestión. ¿Cómo ha logrado el éxito en su escuela? Se demoraría en dar su
respuesta. Cada escuela es diversa, compleja hasta intercultural. Al margen de
los enfoques de gestión, existe otros elementos que van más de la teoría como
lo plantean los teóricos. Mi experiencia vivida
como gestor puedo afirmar que la posible respuesta a la pregunta se llama
“estilos de gestión” articulado a la mística y compromiso ético del Director.
Sin embargo existen barreras a los que les denomino males endémicos de la
gestión escolar a los que hay que afrontar con capacidad y decisión que a
continuación se detalla:
ü Complacer a los docentes para
sentirse un líder pedagógico. Recuerde el peor enemigo de la calidad es la
complacencia (Schmelkes 2008)
ü Sentirse omnipotente para
hacer sentir su autoridad y que todos le deben rendir culto. Muchos docentes
actúan por temor a las represalias.
ü Dividir a los trabajadores
para sentirse bien y reinar en el gran poder efímero.
ü Preocuparse solo por el
aspecto económico (remuneraciones) que por la calidad educativa.
ü Esperar que el estado
implemente para mejorar su escuela.
ü Confiar en su sabiduría, un
examen escrito no garantiza el éxito la gestión escolar es compleja Es difícil
ser Director cuando no tenemos un norte.
ü Utilizar la evaluación de
desempeños como amenaza a los trabajadores que exigen cambio o buscan mantener
el statusquo.
ü Seguir haciendo más de lo
mismos porque la rendición de cuentas contemplada en el MBDD es todavía una
utopía.
ü Subestimar la opinión de los
estudiantes y padres de familia.
ü Dedicarse solo a la labor
administrativa y descuidar el aspecto pedagógico.
ü Apropiarse de méritos ajenos y
sentirse exitoso.
ü Sentirse orgulloso de
reconocimiento que no tiene relación con la calidad de los aprendizajes de los
estudiantes.
ü Ser parte del problema y no de
la solución.
ü Utilizar la oficina como el
centro de refugio para no enfrentar la realidad. Ahora que debería hacer un
directivo con miras al 2021 año del bicentenario.
Lo que Si deben hacer los Directores de II.EE públicas para mejorar
la Gestión con miras al 2021 año del bicentenario.
ü
Trabajar en equipo directivo teniendo como
soporte a los docentes, estudiantes y padres de familia y contar con un norte
bien definido.
ü
Tener altas expectativas por la gestión de la
escuela. Motivación, identidad y compromiso ético significa Amar lo que se
hace.
ü
Escuchar
y poner en práctica la opinión de los estudiantes y debe ser el eje de la
gestión.
ü La innovación y creatividad debe caracterizar
su gestión.
ü La motivación, empatía y asertividad debe ser
el motor y motivo de la gestión, para desarrollar habilidades y capacidades.
ü Tener metas claras donde aterrizar anualmente y
cuando termine su periodo gestión. Significa rendición de cuentas de los
resultados de aprendizajes de los estudiante.
ü Contar siempre con un plan B estratégico
centrado en los aprendizajes trabajado por los docentes.
ü Reconocer las limitaciones y potencialidades.
No siempre se puede hacer o saber todo. Hay que pedir ayuda, agradecer y ser
gratos con los antecesores.
ü Contar con planes estratégicos centrados en
proyectos de aprendizajes y productivos, con características viables,
sostenibles y sustentables.
ü La formación continua en servicio debe ser
constante para lograr el éxito personal y profesional.
ü La gestión debe estar centrada en los procesos
pedagógicos.
ü El acompañamiento y asesoría al docente debe ser
la clave para la mejora de la calidad educativa de su escuela.
ü Procurar construir una escuela democrática e
intercultural basado en valores, como el dialogo, respeto, tolerancia,
responsabilidad y solidaridad.
ü Fortalecer el liderazgo pedagógico de la escuela
con buenas prácticas pedagógicas para incrementar los resultados de aprendizaje
de los estudiantes (Bolívar 2010).
ü Ser ejemplo de vida para la comunidad
educativa. Coherente con lo que se dice y se hace.
Más adelante desarrollaremos estos temas con el mayor cariño y
respeto para mis amigos Director@s y docentes que solicitaron.
